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数字化与数字化转型 ，不是一回事
若是你的企业比以往任何时间都更忙于“数字化” ，那么你并非在孤军作战。多年来 ，随着企业奋力追赶手艺的立异 ，数字化的起劲一直在扩大。新冠疫情大大加速了程序 ，由于我们许多最基本的活动 ，从生涯必需品的购置到“上班” ，都转移到了网上。
然而 ，这一数字化行动提速的浪潮切不可与数字时代乐成所需的真正营业转型混为一谈。前者主要关乎的是让企业能够照常谋划和“留在游戏中” ，此后者关乎的是为乐成建设真正的恒久竞争优势。
只管在数字化方面支付了云云多的精神和投资 ，但我们照旧听到许多高管体现担心 ，他们在做出增进差别化的主要选择方面现实上最先落伍了。他们的担心是对的 ，由于在后新冠疫情的天下里获得乐成不但需要重新构想你在数字化时代该怎样事情 ，并且需要重新构想你该怎样作为来创立价值。无论你实验了几大都字化行动 ，你都不可指望通过与竞争敌手比肩的方法来取胜——他们全都在做类似的事情 ，只管速率差别。
相反 ，企业需要退却一步 ，从基础上重新构想自己怎样创立价值。他们需要重新设想自己在天下上的职位 ，重新思索怎样通过生态系统创立价值 ，并转型自己的企业 ，以实现新的价值创立模式。最主要的是 ，企业需要塑造自己的未来 ，熟悉到天下已经爆发了根天性的转变 ，它们必需从中找到自己在其中的使命。若是你不可回覆“我们为什么在这里”或者“我们为客户增添了什么奇异的价值”这些问题 ，那么你可能充其量只是留在游戏里。
我们对十多家企业举行了研究 ，它们早在疫情来袭之前就一直在起劲以这种方法转型。这些企业在我们有生以来最严重的经济衰退和公共卫生�；屑岢至讼蛏系氖仆� ，它们的整体履历与那些只专注于将自己已做之事数字化的企业形成了鲜明比照。
证据之一是飞利浦公司 ，它在新冠疫情之前就着眼于未来 ，决议从一家多行业、以制造业为中心的企业集团转型为一家专注于卫外行艺服务及解决计划的企业。该公司剥离了它的基本营业（照明） ，从大规模生产和分销产品转变为集硬件、软件、数据、临床专业知识和人工智能加持的看法于一体 ，以支持提供质量更高、本钱更低的医疗保健。
当新冠疫情袭来时 ，飞利浦不但迅速设计并批量生产了一种新的呼吸机 ，并且还使用生物传感器对呼吸机举行了完善 ，将患者信息输入远程监控平台 ，实现对高熏染性的新冠患者举行清静照顾护士。飞利浦还使用了一个在线门户网站 ，资助荷兰各医院的医生共享相关的患者数据。只管飞利浦的营业面临后新冠疫情时代需求瓦解的挑战 ，但其新的营业谋划模式支持解决计划的快速转向 ，资助公司在年底实现稳固的收入增添。
修建业被以为是古板上的资产麋集和“非手艺”行业 ，但小松公司(Komatsu)一直致力于从修建装备销售转酿成为数字化智能修建解决计划的向导者。这会有助于他们的客户大幅提高生产率并实现价值 ，这一行业在已往20年中的生产能力增添险些为零。
小松最初推出了使用GPS、数字地图、传感器和物联网毗连的工程机械 ，使其客户能够更高效地使用小松装备。自那以后 ，该公司更进一步 ，开放了其Landlog平台和数据 ，使客户、竞争敌手和修建生态系统中的其他企业可以更好地协调活动 ，提高某一修建项目的整体生产率。这些新冠疫情前的商业模式立异以后使小松得以通过管理服务和自动化平台扩大新的收入泉源 ，甚至在新冠疫情袭来后 ，在修建活动骤减的情形下 ，还加速了新产品的推出。
另一个例子是微软。在已往的五年里 ，该公司一直致力于让自己从天下上最大的软件供应商转型为提供手艺支持的解决计划（硬件、软件、服务和云盘算） ，以资助B2B和B2C客户改善其运营和一样平常生涯体验。该公司彻底刷新了其古板组织架构 ，改变了已往专注于将产品推向公共市场的做法 ，转而打造面向客户解决计划的团队 ，这些团队肩负起集多种跨职能手艺于一身的职责 ，以知足为特定客户需求提供量身定制服务之需。
正如纳德拉(Nadella)在给员工的一封电子邮件中所指出的 ，在明确了自己的使命并对以解决计划为导向的团队举行了彻底重组之后 ，微软在疫情来袭时能够“成为率先对全球第一批反应者做出数字化反应的企业”。它通过支持大学将其整个“营业”转移到网上等解决计划实现了历史性的云收入增添。这一速率和响应客户奇异需求的能力在10年前的微软很是滞后 ，只管它在古板上居于数字领域的领先职位。
我们从这三个例子以及我们研究过的其他企业中获取的履历是 ，希望确保企业未来的向导者必需：
重新设想你在天下上的位置 ，而不是专注于对你已做之事举行数字化。在数字时代为乐成而转型的企业 ，会从他们为客户（以及客户的客户）创立的突出价值及其缘故原由的角度来界说自己保存的理由。他们使用新手艺的目的不是为了照抄别人都在做的事情 ，而是通过投资差别化的能力来推进自己的使命 ，使他们能够实现自己的目的。让他们在世上的新位置充满生气通常需要他们脱离旧的商业模式、资产和价值创立的理念。
通过生态系统创立价值 ，而非试图单打独斗。数字时代的乐成企业熟悉到 ，坚持相关性的途径源自与统一生态系统中的加入者合作 ，以便提供客户想要的雄心壮志的价值主张 ，并快速立异和扩展难以置信的须要能力。以这种方法运作需要向导者越发大胆地思索价值创立 ，质疑自己的企业必需真正拥有的工具 ，并做好向竞争敌手开放的准备 ，放弃古板的收入泉源 ，以知足一些最基本的客户需求。
重新构想你的组织架构 ，以实现新的价值创立模式 ，而不是要求员工在旧有组织模式的规模内以新的方法事情。数字时代的赢家会突破旧的权力结构 ，以便新的看法和能力可以更好地相辅相成。他们组建了考究实效的团队 ，认真在整个企业内举行协作 ，并与他们的生态系统合作伙伴合作 ，提供他们乐成所需的差别化（通常是跨职能）能力。
向导者总是必需应对一些主要的问题 ，这些问题涉及他们应该肩负多洪流平的厘革 ，他们的现有营业可能会以多快的速率被倾覆 ，从今天的能力出发 ，这一战略可能会延伸到何种水平 ，以及怎样最好地管理转型。
不过 ，这些问题不应成为坚持目今商业模式的捏词。若是没有更根天性的营业转型 ，数字化自己就是一条失路。请记着彼得·德鲁克(Peter Drucker)的名言：“管理就是把事情做准确；向导就是做准确的事情。”现在是让高管团队自告奋勇 ，自我倾覆 ，成为数字时代向导者的时间了。
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